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第5章 北方货运联盟的崩塌：周广龙输的不是丁健，是那个时代（第1页）

朋友们，咱们上回书说到，加代在广州一战成名，用“供应链管理公司”的先进模式，整合了沿江路的酒水市场。但他却在事业巅峰时，选择远赴深圳，去寻找下一个可以被打破的“旧规矩”。

而他留在广州的那些朋友们，比如周广龙，也开始走上了各自不同的商业道路。今天，咱们就聊聊周广龙，聊聊一个草莽英雄，是如何在时代的浪潮中，被自己的“成功经验”所困，最终走向出局的故事。

周广龙，黑龙江鸡西人，是九十年代南下淘金大军中的一员。他的起点，是广州火车站一个普通的“背包客”。当时，南下的旅客行李多，催生了庞大的搬运需求。周广龙凭着一股子力气和东北人的豪爽，很快就团结了一帮老乡，组建了最早的“人力物流联盟”。

他们统一着装，明码标价，靠着诚信和效率，很快就在混乱的火车站打出了名气，取代了那些零散的、坐地起价的“野马”搬运工。这是周广龙商业生涯的第一次成功，他靠的是“组织化”战胜了“无序化”。

加代离开广州后，周广龙接手了部分物流配送业务。他把在火车站的成功经验，复制到了货运市场。他为人豪爽，讲义气，很快就将广州到西安、兰州等几条北方货运线路上的散户司机和小型车队，都整合到了自己的“北方货运联盟”旗下。

他的模式很简单：利用规模优势，统一接单，统一调度，统一报价。这套打法在当时非常有效，让他的生意像滚雪球一样越做越大。到2000年，周广龙已经成了广州货运市场一位响当当的人物，手下管理着上百辆货车和几百号员工。

然而，随着事业的成功，周广龙的思维也开始僵化。他越来越依赖“规模”和“义气”这两件法宝，而忽视了时代正在悄然发生的变化。

他开始搞“排他性合作”，要求加入联盟的司机，不准再接外面的私活；他利用自己的市场地位，打压那些不愿加入联盟的“夫妻车”，甚至恶意压价，抢夺他们的客源。他认为，这就是“赢家通吃”的商业规则。

有一次，加代回广州办事，和周广龙一起吃饭。席间，加代提醒他：“广龙，你现在的模式太重了，全靠人力调度和兄弟感情在维持，风险很高。我听说深圳那边已经有公司在用电脑系统来管理车队了，效率是人工的好几倍。时代变了，你也要跟着变啊。”

周广龙喝了口酒，不以为然地笑了：“哥，电脑那玩意儿，哪有兄弟靠得住？我这套打法，虽然土，但管用。在广州这地界，我周广龙说了算！”

加代看着他，没再说话，只是轻轻叹了口气。他知道，当一个人被过去的成功经验蒙蔽了双眼时，任何忠告都是徒劳的。

真正的危机，来自一个他从未放在眼里的领域——岭南花卉市场。

花卉运输，对时效性和保鲜度的要求极高。周广龙的联盟虽然车多，但管理粗放，车辆老旧，没有冷链设备，导致鲜花在运输途中的损耗率一直居高不下。花卉市场的商户们对此怨声载道，但苦于没有更好的选择，只能忍气吞声。

周广龙非但没有想办法升级服务，反而利用自己的垄断地位，强制收取“保鲜费”，进一步增加了商户的成本。一位姓杨的商户因为公开抱怨了几句，第二天他档口的花，就全部“意外”地被晒蔫了。从此，再没人敢出声。

就在周广龙以为自己已经牢牢掌控市场时，一个叫“迅捷物流”的公司出现了。

这家公司的老板，叫丁健。没人知道他从哪里来，只知道他带来了三样东西：一个全新的“冷链运输车队”，一套“电脑信息化调度系统”，和一份“运输服务标准合同”。

丁健没有像周广龙那样挨家挨户地去“拜码头”，他直接在花卉市场旁边租了个办公室，挂上了报价牌。他的报价，比周广龙的联盟低一成，但他承诺，运输过程全程冷链，货物损耗率超过5%，他全额赔偿。